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专题177 留给永辉超市的时间不多了?

发布日期:2021-10-03 09:59   来源:未知   阅读:

  今期开码结果开奖Synaptics收购科胜讯及Marvell多媒体背后的故事,日前,李松峰在接受媒体采访时表示,永辉将撤销原有七大战区,改为“总部平台直管、省区总经理负责”的新组织架构。

  据地歌网了解,2019年时,永辉云超组织架构调整,全国业务被划分十大战区;到2020年5月,永辉业务架构再调整,全国战区“十进七”。

  地歌网注意到,这是李松峰上任以来,首度对内部管理架构进行调整,他也表示,战区撤销后,平台将为省区提供供应链、运营的支持;省区聚焦打仗,快速响应竞争和挑战。

  经过调整后,永辉的组织架构将更为扁平和机动灵活。但这并非永辉首度进行组织调整,早年的农改超、全员合伙人等改革,也对永辉的管理架构有着深远影响。

  在外部,社区团购已经打到家门口,商超股“一片哀嚎”,作为行业龙头的永辉超市601933股吧),业绩上也是严重受创;因此,永辉拿出“壮士断腕”的决心,委任新CEO、“动刀”战区体系。

  只不过,战区变动背后,永辉还会面临哪些内部挑战?组织大变革并非首次,永辉又是否会重蹈新零售时期的覆辙?

  李表示,原有战区制下,各战区与总部沟通链路长,难以直接触达,最终导致战略推行阻力大、执行效率大,“(战区)容易形成孤岛。”

  战区撤销后,总部平台直接和省区对接,相当于在管理链路上压缩一个决策层级;同时,平台会提供法务、财务等职能支持,以及采购、供应链和技术等中台服务。

  实际上,自推动新零售转型以来,永辉就在不断强化自己的“互联网味”,包括引入京东和腾讯等股东、成立永辉云创、试水线上到家业务等。

  但到头来,技术仅仅是提供了工具,永辉不能忽视的是,数字化其实是组织问题;在2019年时,永辉董事长张轩松也表示,“不能说弄个APP就是新零售。”

  对于自营道路,李松峰认为,永辉之所以在数字化上选择自建自营,是因为数字化是提升用户体验、提升效率的关键一部分。

  诚然,自营路线有利于更好把控各链路的步调一致,以及完全掌握自主权,如今李松峰的组织变革也是基于此来实行。

  2017年,新零售转折的关键年份,腾讯、京东纷纷入股永辉超市,助力其数字化改造,试图走“阿里+大润发”的第三方赋能路线。

  不过,永辉反其道而行之,在相继拿下两大巨头的融资后,坚持选择“自己做”,在管理、技术和门店扩张上,统统以自有路线来推进。

  2017年1月1日,永辉首家“超级物种”店开业,这一被永辉视为“新零售样板店”的业态,最顶峰时期的门店数量也没超过80家;永辉mini的结局更惨,2019年时全国门店数量还有573家;到2021年一季度,mini店仅剩70家。

  彼时,永辉也效仿互联网企业项目组式的“赛马机制”。以永辉云创为例,核心团队共12位创始人及合伙人,每位合伙人可组建子公司,数量不超过6个;照此模式,永辉云创孵化出了超级物种、云创生活等项目。

  只不过,顶层设计与中层执行的割裂、创始人之间的理念分歧、对新零售发展态势的误判……种种错误叠加,永辉最终没能顺利完成“大象转身”。

  自主路线或许并非造成失败的“罪魁祸首”,但“阿里+大润发”模式的成功在前,永辉应当反思采取自营模式实现转型的得与失。

  更何况,更多案例还在提醒着永辉。2016年出山的盒马鲜生,一度被誉为阿里“新零售一号工程”;从供应链、物流到门店管理,盒马走的亦是自营路线。

  被寄予厚望的盒马,也是近年来阿里输血最多的项目之一。但直到2020年,盒马才在京沪两城勉强实现盈利,而曾被侯毅“看低”的前置仓模式,已经诞生出叮咚买菜、每日优鲜两家上市企业。

  和永辉一样,盒马的起起伏伏不能完全“归罪于”自营模式,不过在当下零售行业面临重要变局之际,将仓配、物流和门店不断做重的自营模式,是否还具有“可复制”的价值。

  全链路自营代表着传统思维,就像新零售的解决方案不应该只是“技术工具+传统渠道”,而对上游供应链的一级、二级批发商不做改变。

  社区团购致力于实现源头直供,并在仓配、门店环节采取“社会化协作”模式,充分调动“闲散资源”:中心仓从专业物流园租赁、网格仓采取加盟制、自提点采取分佣制。

  因此,社区团购以更迅猛的扩张速度和极致商品性价比,冲击着传统商超渠道,永辉也被逼到墙角,并最终启动了这场大变革。

  在2015年前后,永辉就宣布将“打破传统垂直型组织架构,去职能化、去管理层”,并在当时推出“全员合伙人”制度,取消传统的总经理、总监和经理等职位,根据阿米巴模式设计了“联合创始人、核心合伙人、合伙人”等职级。

  在合伙人制度下,基层经营者或执行者对于超出自身业绩指标的收益,可以与总部按照一定比例共同分配;这一模式旨在调动全员的工作积极性,增强战斗力。

  历数永辉的变革和业务行动,包括农改超、合并区域性连锁商超、投资食材供应链企业等;一系列经营运作之下,永辉自然成为商超领域的“优等生”。

  但在新零售时代,“学霸”永辉突然多了一批竞争对手,阿里、京东等纷纷发力线下业态,互联网企业以降维打击的方式,“空袭”永辉的业务腹地。

  继盒马鲜生之后,永辉超级物种、mini店项目也相继落地,而在“一番折腾”之后,永辉的数字化转型并未迎来好结局。

  到社区团购进击之后,竞争对手直接攻到永辉城门下,商超客流被迅速迁移到新平台;过去在新零售上还能紧跟趋势的永辉,这一次直接遭遇“至暗时刻”。

  曾经的商超龙头,在零售变革与巨头冲击所交织的竞争环境下,难现当年的引领之势。

  今年5月,永辉试水仓储店,主打商品性价比,一定程度上挽回了失去的客流;据地歌网了解,位于福州奥体中心的首家永辉仓储店,开业两个月后月销售额突破2000万元,同比涨幅超10倍。

  以仓储店带来的复苏为支点,永辉再度启动大变革,委任原CTO李松峰为CEO,这在商超行业内实属罕见。

  而在技术化方面,李松峰表示,目前永辉科技部门的技术团队人数已经达到1000人,永辉今年上半年的科技投入也达到约3亿元。

  从仓储店先行、加大科技投入,再到本次组织架构变革,永辉的转型“三板斧”正在进行中,这一发展路径也符合张轩松对永辉的未来定位:回到民生超市原点、推进数字化转型、加强科技和供应链能力。

  李松峰表示,永辉要打通线上线下供应链,现在还需要一点时间,“目前正在各个城市跑一些试验店。”

  自我改革是长期工程,永辉需要时间;但结合目前的竞争形势,永辉超市已经到了“不变则衰”的境地,前置仓、社区团购等对手,正逼着永辉超市去进行自我革新。

  巨头突进社区团购,并且酝酿着零售及电商行业的大变局,传统的流通环节将得到改造,而永辉能在这场大变局中站到什么位置?